題圖來源：視覺中國
記者丨韓璐 編輯丨譚璐
“這是張頌文同款。”
(資料圖)
走進上海浦東的一家海瀾之家門店，店員向記者介紹了顯眼位置的休閑夾克，是當(dāng)紅男演員張頌文穿的同款服飾。
代言海報依舊是上任代言人許魏洲，店員表示，對宣傳物料更換并不清楚。
素來流水般換代言人的海瀾之家，在3月末，趁著《狂飆》熱映，宣布拿下了張頌文的代言。
可惜，此舉沒有帶來正向反饋，反而因為“過度P圖像蠟像”“挪用路演圖”等，被罵上熱搜。官宣當(dāng)晚，就撤下海報，刪除代言消息。
新代言翻車，海瀾之家的業(yè)績，也沒能狂飆起來。
根據(jù)最新公布的2022年業(yè)績，營收185.62億元，同比下滑8.06%；凈利潤為21.55億元，同比下滑13.49%。
狂飆失速
回溯過去三年，海瀾之家起伏不定，2019年～2022，其凈利潤分別增長-7.07%、-44.42%、39.6%、-13.49%。
疫情沖擊，各品牌均生存不易。更重要的是，這個20年的老品牌，不好賣了。
在服裝行業(yè)，存貨是個重要的生存指標(biāo)。2022年，海瀾之家的存貨金額攀升至94.55億元，占營收的50.94%。
存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為298天，同比增加65天，平均一件衣服需要將近10個月才能賣出。
2019年至2021年，海瀾之家存貨金額依次為90.44億、74.16億、81.20億。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為250天、263天以及233天。
不少品牌低價去庫存，海瀾之家一直標(biāo)榜全年不打折。
記者詢問門店店員，也被告知所有產(chǎn)品全國統(tǒng)一價格，沒有折扣，一是價格足夠優(yōu)惠，二是要維持品牌形象。
一位投資人告訴記者，海瀾之家市凈率低，表面上風(fēng)險低，庫存數(shù)據(jù)顯示經(jīng)營壓力大。
對服裝企業(yè)來說，過季的庫存，就意味著資產(chǎn)減值。
創(chuàng)始人周建平卻說，不到海瀾之家的規(guī)模，就不配質(zhì)疑他家的存貨。他的底氣，源自其刻意設(shè)計的模式。
海瀾之家與供應(yīng)商的合作中，將存貨分為可退貨商品與不可退貨商品，其中約三分之二可退貨，不存在跌價計提。
不可退貨品則根據(jù)庫齡進行存貨跌價計提，2年內(nèi)不計提，2-3年計提70%，3年以上計提100%。
財報顯示，到2022年年底，存貨中有24億元不可退貨商品，兩年以上庫齡存的貨金額為3.71億元。
風(fēng)險轉(zhuǎn)移后，常年高企的存貨，于周建平關(guān)礙有限，用心不多，卻壓制了海瀾之家運營能力的成長，反噬整個系統(tǒng)。
存貨風(fēng)險、折扣折損不在海瀾之家，在微商、電商平臺形成了產(chǎn)業(yè)鏈。
一位自稱是工廠渠道的賣家告訴記者，所售的服裝尾貨，基本都做了剪標(biāo)和換標(biāo)處理，價格百元以內(nèi)，相比幾百、上千的正價貨，實惠很多。
“短袖、襯衫30-50元，夾克外套70-100元，買的人不少。”
兩頭獲利
比起“賣衣服”，海瀾之家實則一直在掙模式的錢。外界評價為，“風(fēng)格又老又土，搞錢又猛又狠。”
生于1960年的周建平，則起家于制造端。
周建平
1988年，28歲的他以30萬元個人存款，接手了江陰市新橋第三毛紡廠，帶領(lǐng)18名工人生產(chǎn)高毛利的時髦衣品，比如盛行的精紡西裝。
1996年，周建平的紡織廠銷售額突破了10億元。
周建平不想只做一個生產(chǎn)者，賺取上游工廠的利潤，他意識到，下游銷售的商業(yè)空間更喜人。
2002年，周建平在日本東京考察時，受到優(yōu)衣庫的啟發(fā)，決定將這種量販自助式的服裝零售模式，帶進中國。
優(yōu)衣庫采用的是OEM模式，品牌方負責(zé)設(shè)計和銷售，工廠來生產(chǎn)。
周建平的海瀾之家，定位“男人的衣柜”，專攻男性市場，模式更超前。
在采購環(huán)節(jié)主要采取零售導(dǎo)向的賒購、聯(lián)合開發(fā)、滯銷商品退貨及二次采購相結(jié)合的模式，與供應(yīng)商結(jié)為利益共同體。
商品以賒購為主，貨款逐月與供應(yīng)商結(jié)算，減少采購端的資金占用。
海瀾之家與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品，既掌握產(chǎn)品設(shè)計的主導(dǎo)權(quán)，又充分利用供應(yīng)商的設(shè)計資源。
另外，海瀾之家與供應(yīng)商簽訂滯銷商品可退貨條款，不承擔(dān)尾貨風(fēng)險。
也就是說，供應(yīng)商負責(zé)設(shè)計、生產(chǎn)，海瀾之家負責(zé)品牌、銷售。如果衣服賣不出去，資金和存貨壓力，基本在供應(yīng)商這邊。
在銷售環(huán)節(jié)，周建平也沒有自己“出手”，采取了類直營的托管模式。
最初，海瀾之家對加盟商的要求是，100萬元用于店鋪租金裝修和員工培訓(xùn)等，另外再付100萬元作為押金，同時再交一年6萬元的管理費，加盟商負責(zé)選址、資金、廣告投放等，海瀾之家負責(zé)貨品、經(jīng)營、售后。
品牌與加盟商65：35分成，并承諾5年稅前100萬利潤回報。
服飾向來靠品牌溢價，過剩的生產(chǎn)端與缺乏運營經(jīng)驗的銷售端，很認可海瀾之家的輕資產(chǎn)模式。
中國家族企業(yè)問題研究專家周錫冰表示，海瀾之家有暢通的門店渠道，能夠消化大部分產(chǎn)品，上下游品牌成長，海瀾之家可以通過大數(shù)據(jù)和一線銷售，針對性地向供應(yīng)商采購，提高出貨率。
上下游通吃，是海瀾之家快速崛起的秘訣。
2014年，海瀾之家的門店數(shù)超過3700家，又快又猛的擴張節(jié)奏沒有資金壓力，坐穩(wěn)中國服裝第一品牌的位置。
這一年，海瀾之家營收突破百億，上市后市值巔峰接近900億元，周建平一度以260億元的資產(chǎn)，躋身江蘇首富。如今，依然常居江陰市首富。
花無百日紅，2015年開始，海瀾之家的增長就開始放緩。
2014年后，海瀾之家取消了加盟商100萬元押金的要求，也不再承諾利潤保障，擴張速度放緩，并開始增加直營店數(shù)量。
去年，海瀾之家的直營店增設(shè)327家，達到1054家，占比提高到17.74%；加盟店及聯(lián)營店數(shù)量凈減少57家，共4888家店。
誰的衣柜
如今的海瀾之家風(fēng)光不再，4月29日，其市值約278.6億元，較高點蒸發(fā)近700億。
向來有生意頭腦的周建平，一直試圖尋找常勝之道，比如更換代言人和加大營銷。
從早年的印小天、杜淳、林更新、周杰倫、丁真、許魏洲到張頌文，海瀾之家每一波流量都不想錯過。
從這些代言人的風(fēng)格看，海瀾之家定位搖擺。
林更新代言時期，品牌想要吸引一波年輕消費者。
2年前，代言人又換成了周杰倫，想以國民偶像奠定其國民形象，還冠名贊助了《了不起的挑戰(zhàn)》《奔跑吧兄弟》《蒙面唱將》等熱門綜藝節(jié)目。
這些并沒有給帶來太多印象翻盤。
“現(xiàn)在選擇太多了，有更多時尚、實惠的選擇，海瀾之家不像男人的衣柜，比較像男長輩的衣柜。”一位消費者的感受，在年報里有跡可循。
海瀾之家的營銷費用，從2018年的17.99億元，一路增至2022年的34.25億元。
研發(fā)費用就拮據(jù)了不少。
獨立經(jīng)濟學(xué)家王赤坤表示，“服裝行業(yè)屬于無技術(shù)門檻供給，隨著消費升級和分化，服裝新勢力的進入，會打破供給平衡，形成供給過剩。”
躺贏時代不復(fù)存在，產(chǎn)品和渠道一旦被市場淘汰，就會出現(xiàn)業(yè)績、利潤和市值三降局面。
男裝不好賣，海瀾之家想“從男人的衣柜”升級為“全家人的衣柜”。
2017年后，海瀾之家陸續(xù)推出海瀾優(yōu)選、OVV、黑鯨、男生女生等定位不同年齡群體的服飾品牌，通過入股英氏和UR進入童裝與快時尚領(lǐng)域。
這些品牌與主品牌比起來，尚未產(chǎn)生規(guī)模影響。
2017年，周建平將公司交給子女周立宸、周晏齊，兒子周立宸任總裁，他自己退居二線任董事長。
2020年末，周立宸正式接棒，出任海瀾集團董事長。創(chuàng)二代上馬，開始推進數(shù)字化和線上化轉(zhuǎn)型，并加大研發(fā)投入。
子承父業(yè)不易，海瀾之家要重整旗鼓，得在產(chǎn)品上，拿出點真本事。