本文來源：時代周報 作者：梁爭譽

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新春伊始，地產(chǎn)巨頭與中介霸主上演掰手腕大戲。

有市場消息稱，鏈家與中海在北京鬧掰。事因北京中海拖欠渠道費用，北京鏈家決定不再為其帶客。雖然雙方均否認了停止合作的傳言，但開發(fā)商與渠道商之間的矛盾再度擺上臺面。

開發(fā)商與渠道商首次爆發(fā)矛盾，始于三年前。

2019年年底，由于綠城旗下一項目同時找了其它帶客團隊，貝殼找房向其發(fā)布通知，要求停客解約，否則停止合作。該通知字里行間，措辭強硬。

彼時，關于“渠道綁架房企”的討論沸沸揚揚，迫使貝殼找房創(chuàng)始人左暉在深夜回應輿論。這場輿論戰(zhàn)并未分出勝負，渠道與房企之間戰(zhàn)火持續(xù)升級。

為擺脫渠道束縛，萬科、中海、越秀、碧桂園、雅居樂等房企紛紛嘗試建立自有渠道，發(fā)力線上營銷，試圖擺脫對外渠的依賴。

然而，開發(fā)商短短數(shù)年的積累，也不足以與渠道商十數(shù)年的沉淀分庭抗禮。

三年后的今天，房地產(chǎn)市場延續(xù)下行壓力，房企不得不與渠道深度捆綁。克而瑞數(shù)據(jù)顯示，2022年，全國多數(shù)城市平均分銷渠道成交占比在50%以上，部分城市甚至完全依賴渠道分銷。

當渠道分銷成了開發(fā)商的“救命稻草”，渠道費率隨之上揚。

時代周報記者從多名房企營銷人士處獲悉，2019年10月，北京曾有商住項目開出10%渠道費率。2019年年底，天津有渠道商收費6%-8%，甚至出現(xiàn)高達15%的個案。2022年，深圳一高端公寓項目曾給出“天價”現(xiàn)金獎勵，中介賣掉一套公寓最多能拿到200萬元。

與房地產(chǎn)行業(yè)10%的平均利潤率相比，動輒5%、10%的渠道費率，輕松吃掉房企大部分利潤。賣房的比蓋房的還賺錢，房企再次刀刃向渠道。

圖源：圖蟲創(chuàng)意

渠道費用顯著上升

“渠道為王，（房子）賣得出賣得快就是王道。”在TOP 5房企線上渠道部門有多年工作經(jīng)驗的張?zhí)烀鞲嬖V時代周報記者，過去的考核指標是認購業(yè)績，現(xiàn)在考核簽約回款。

“回款任務完不成，營銷總工作不保。所以在銷售大賬兜得住的前提下，公司對渠道是能用盡用。”張?zhí)烀髦赋觥?/p>

如張?zhí)烀魉裕科鬆I銷競逐賽，向來是客戶為王。掌握客戶資源者，也掌握了話語權。在樓市下行周期，開發(fā)商的銷售費用不斷攀升，并在過去一年達到高峰。

克而瑞數(shù)據(jù)顯示，2022年，全國多數(shù)城市平均分銷渠道成交占比在50%以上。

具體而言，天津由市區(qū)向外對渠道越來越依賴，平均渠道成交占比達到80%左右。深圳、廣州、鄭州、昆明、武漢、青島等多個城市分銷渠道成交占比均超過60%。

時代周報記者梳理發(fā)現(xiàn)，2022年上半年，在披露銷售代理費用及傭金的房企中，萬科、招商蛇口、保利發(fā)展的相關支出呈上漲趨勢。

萬科2022年中報顯示，報告期內，萬科銷售費用約48.32億元，同比增長12.27%。其中，品牌宣傳推廣費用及其他費用均略有下滑，銷售代理費用及傭金從去年同期的16.86億元增長至25.41億元，增幅超過50%。

招商蛇口、保利發(fā)展同期的銷售代理費用及傭金分別為9.14億元、7.39億元，同比增長82.80%、17.12%。

實際上，以2019年為起點，以貝殼找房為代表的渠道商就開始“摘果子”，分走房企營銷費用的大頭。

2019年，貝殼找房新房服務業(yè)務實現(xiàn)營業(yè)收入202.74億元，同比大增171.33%。貝殼找房業(yè)績爆發(fā)式增長的同時，多家房企的銷售代理費用及傭金支出均錄得大幅增長。

根據(jù)2019年年報，招商蛇口銷售費用約22.07億元，同比增長42.01%。其中，銷售機構費用及傭金約9.35億元，同比增長205.56%。新城控股的渠道費用同樣激增，期內策劃代理費及銷售傭金約9.56億元，2018年僅約2.87億元，同比增長233.10%。

此外，碧桂園、保利發(fā)展的銷售代理費用及傭金也錄得逾40%的同比漲幅。

不斷走高的渠道費用，正在侵蝕房企利潤空間。

為此，合碩機構首席分析師郭毅建議，房企應階段性、有選擇地使用渠道。在最需要“拼刺刀”的階段用渠道。在合作方的選擇上也可以針對項目特性，結合不同渠道公司的優(yōu)勢和門店的布局，做綜合性的選擇，以此更好地優(yōu)化費率。

房企建自渠欲“獨立行走”

在利潤空間不斷收窄的環(huán)境下，高企的渠道費率成了房企的重負。建立自有渠道，對抗分銷對利潤的蠶食，是房企反擊的關鍵動作。

敢和“渠道巨頭”鏈家抗衡的中海，已有數(shù)年建立自渠的經(jīng)驗。半年報數(shù)據(jù)顯示，2022年上半年，中海分銷費用約17.40億元，同比下降7.05%。

圖源：中海2022年中報

萬科是第一批“吃螃蟹”的企業(yè)，且已經(jīng)取得一定成效。

萬科的租賃住宅業(yè)務，已創(chuàng)新自有渠道營銷模式。2022年上半年，泊寓自有渠道獲客占比達79%。

在2022年中期業(yè)績交流會上，直管租賃住宅業(yè)務的萬科總裁祝九勝重點介紹了泊寓的自渠成績。

“舉一個例子，武漢一個項目推出990間房，靠店長、管家用抖音、閑魚、小紅書介紹房源情況、客群運營，給準租客展示，沒有花一分錢營銷費用。” 祝九勝對此頗為滿意。

萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，早在租賃業(yè)務之前便已自建渠道。

2020年3月，萬科南方區(qū)域設立城市公司中臺部門，通過區(qū)域輔助城市公司中臺，聯(lián)合生產(chǎn)并優(yōu)化項目投放內容，輔助項目做線上投放，在城市公司內設立聯(lián)銷小組，線上與中臺導入的客戶進行互動，了解客戶的購房意向后，對應導入到各個匹配項目上。

時代周報記者從一名接近萬科渠道的人士處獲得的數(shù)據(jù)顯示，2020年，萬科南方區(qū)域通過線上轉化總成交額134億元，獲得74億線上曝光，共計花費2.88億元，成交費效比約2.15%。

除了萬科外，不少中型房企早已布局渠道，渠道與房企之爭戰(zhàn)火升級。

時代周報記者從雅居樂內部人士處獲悉，雅居樂在2019年成立自渠團隊，到2020年便覆蓋了近半主力項目。雅居樂集團副總裁張中略在2021年地產(chǎn)營銷峰會上透露，2021年雅居樂線上營銷金額30億元，未到訪線上直接成交占比20%。

越秀地產(chǎn)在住宅銷售上的數(shù)字化營銷亦有所突破。

越秀地產(chǎn)數(shù)智發(fā)展中心總經(jīng)理陳磊在2022博鰲房地產(chǎn)論壇上介紹，通過私域流量搭建與公域流量導流，越秀地產(chǎn)實現(xiàn)了媒體生態(tài)的獲客到形成線索的判客。

“2021年，越秀地產(chǎn)自渠達到28%，2022年上半年做到46%。2021年越秀地產(chǎn)成交合同金額是1150億元，而線上營銷實現(xiàn)320億元，占到銷售額四成左右，這也為公司大大節(jié)省了營銷費用。”陳磊指出。

由于長期依賴渠道商，開發(fā)商自建營銷團隊的過程中，遇到了不少現(xiàn)實問題。

張?zhí)烀髡J為，開發(fā)商建立自有渠道的一個顯著短板是，客戶沉淀基數(shù)小。“開發(fā)商過去沒有積累業(yè)主資源，幾年下來只是把握了一小部分客戶，大部分客戶還是在別人手里。”

他向時代周報記者表示，如果項目面臨較大的去化壓力或回款壓力，開發(fā)商依然會采取自渠加外渠雙線并行的營銷方式。

自建渠道困難重重

渠道商占據(jù)上風，其在服務過程中的身份，逐漸從乙方變成了甲方。

“渠道商其實一直都挺硬氣，因為客戶基本都在他們手里。”在華南一品牌房企負責渠道分銷的程寧告訴時代周報記者。他所在房企的樓盤，渠道成交占比在60%以上。

角色轉變后，渠道商的訴求也有所轉變。“以前有活就干，現(xiàn)在他們更關注回款速度和結款情況，大部分都要求預付傭金。”程寧認為，中海和鏈家仍在探討的合同細節(jié)，或許和付款條件有關。

深圳的一線銷售們也明顯感覺到這一變化。

“深圳市場以改善型需求為主，很多客戶都是賣一買一，所以中介積累了大量的客戶資源，而且都是真正想要買房的。”在頭部央企負責銷售工作的吳澤星向時代周報記者表示。

“和線上咨詢、線下巡展這些渠道相比，中介帶客的轉化率明顯更高。所以，維護和中介的關系也變成了一項重要工作，特殊節(jié)點比如轉介期，我們一周得請好幾撥中介吃飯。”吳澤星說。

郭毅認為，渠道商掌握了更大話語權，源于此前十數(shù)年的沉淀。渠道商長期在一線，掌握客戶的房屋銷售信息、資金支付能力、購房意向與需求，這有賴于其門店運營、團隊穩(wěn)定、服務提升等能力的建構。“開發(fā)商之前沒有積累的動作，現(xiàn)在需要依賴人家的沉淀，獲取人家的成果，付出一定的代價，這是很正常的商業(yè)行為。”

多名業(yè)內人士認為，開發(fā)商自建渠道困難重重。

張?zhí)烀髡J為，大量商業(yè)模式建立在燒錢之上，房企開拓自渠也不例外。

“現(xiàn)下所謂的數(shù)字營銷、線上渠道，靠的還是在騰訊、百度、抖音等平臺的投放、引流。玩家多了，流量競爭很大，一條線索平均成本去到350元。開發(fā)商也會考慮，這個錢到底是投給平臺還是渠道更有效。”他向時代周報記者表示。

人力成本也是必須考量的選項。

“每個渠道團隊都需要大量的拓展人員，單個項目要培育一支能打仗的隊伍，至少要一兩個月，如果是城市、區(qū)域乃至集團層面的渠道團隊，則需要長期投入。”程寧表示，“費效比太高了，嘗試建立自渠的房企很多，但沒幾家成功的。”

郭毅認為，房企建立自渠，應當關注銷售目標達成與成本支出之間能否實現(xiàn)平衡。“人員成本也是成本。如果能實現(xiàn)比較高的人效，費效比就會更高；但是如果自渠拓展的能力差，客戶轉化比例低，人員成本就是沉沒成本。”

“更重要的還是練好內功。”郭毅表示，房企需強化自身的優(yōu)勢，從產(chǎn)品力、服務力去塑造品牌力，形成對老客戶的黏性，幫助自渠團隊，更好地控制成本，提高成交效率，實現(xiàn)銷售業(yè)績目標。

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